İş Kültüründe Geri Bildirim Vermek

       Çalışanların kurum hedefleri doğrultusunda yaptıkları işlerin sonuçları ve davranışları hakkında yöneticilerinden aldıkları bilgi “geri bildirim”in en yalın tanımıdır. Kavramın açılımı ise çalışanların iş yaşamlarında gösterdikleri performans ve iş yapış biçimleriyle çevrelerinde bıraktıkları etkinin nasıl olduğu konusunda bilgi almalarıdır. Çalışanlar “acaba nasıl gözlemleniyorlardır?”, “davranışları ve işe olan bağlılıkları nasıl hissediliyordur?”, “fikirleri ve iş sonuçları nasıl işitiliyordur?”. Kısacası, nasıl algılandıklarına ilişkin bu tür sorulara yanıt aranan bir ortam geri bildirim aşamasıdır. Geri bildirim kavramı bazı kaynaklarda “geri besleme” olarak da tanımlanmaktadır. Çalışanların yaptıkları işin, organizasyonun amaç ve standartlarına göre ölçümü bilgisinin onlarla paylaşılması geri besleme alma sürecidir. Çalışanların bu geri dönüşlerle beslenmesi doğru ve etkin geri bildirim görüşmeleri ile gerçekleşmektedir.

      Günümüzde kurumların en çok kullandıkları 360° performans yönetim sisteminde bazı yetkinlik değerlendirmeleri yapılmaktadır. Bu sistemde, çalışan bulunduğu kademenin gerektirdiği önemli yetkinliklere göre astları, yatayları ve üst yöneticileri tarafından değerlendirilir. Buradaki asıl nokta performans değerlendirmesinin objektif ve çok yönlü olmasıdır. Çalışan gelişime açık yetkinlik alanları hakkında bir üst yöneticisi ile yılda iki kez geri bildirim görüşmesi yapar. Kurumlarda performans görüşmesi olarak bilinen bu birebir toplantıların aslında altı ayda bir yerine daha sık yapılması önerilmektedir. Çünkü altı ayda bir yapılan görüşmelerde birçok konu birikmiş olmakta, bazen de konular zaman aşımına uğramış olmaktadır. Çalışanın istek ve beklentilerini en rahat biçimde paylaşabildiği bu görüşmeler, sadece görüşme yapmış olmak için değil, yönetici ve çalışan için son derece önemli, gerekli ve yararlı olduğu bilinci ile yapılmalıdır. Yılbaşında belirlenen hedef kartlarının değerlendirilmesi, aksamalarının çözülmesi ve çalışanın bu yolculuktaki motivasyonun sağlanması açısından geri bildirim toplantıları çok önemlidir.

       Geri bildirim toplantıları çalışanda “korku” duygusu yerine “merak” duygusu yaratmalıdır. Çalışan “Yöneticim benim yaptıklarımı görüyor mu?”, “Beni fark ediyor mu?”  gibi sorularına yanıt bulmalıdır. Karşılıklı güven ortamının ve açıklığın sağlanması geri bildirim görüşmesinin en önemli unsurlarındandır. Ayrıca görüşmenin kalitesi yöneticinin iletişim becerisi ile orantılıdır. Kurulan iletişimde dinleme ve soru sorma becerisi önemli olurken, duyguların yönetilebilmesi de görüşmenin başarısında etkilidir. İletişimde beden diline, kullanılan sözcüklere, göz temasına ve ses tonuna dikkat edilmelidir. Anlaşılmak yerine çalışanı anlamaya öncelik verilmelidir.

       Görüşme öncesi mutlaka iki tarafın da hazırlık yapması durumunda görüşmeler daha verimli geçmektedir. Her iki tarafın hedeflerin gerçekleşme yüzdeleri, teknik ve davranışsal yetkinlik puanları,  gelişim alanları ve beklentiler konularında bir ön hazırlıkla geri bildirim toplantısının gündemini belirlemeleri yararlı olmaktadır. 

          Geri bildirim görüşmesi ne zaman yapılmalıdır? Çalışanın bir hata yaptığında uyarılması amacıyla olay sonrası hemen yapılan geri bildirim görüşmeleri önerilmemektedir. Çünkü böyle bir durumda yönetici hata arayan konumuna geçmektedir. Olumsuz geçen bir geri bildirim görüşmesinden sonra çalışan özgüveni ile ilgili sorun yaşayabilir ve tekrar hata yapma olasılığı artar. Olumsuz davranışın hemen arkasından cezalandırma yöntemine gitmektense bir süre bekleyip çalışanın bu hareketinin altında yatan gerçek neden öğrenilmeye çalışılmalıdır. Çalışanın olumsuz davranışına ilişkin geri bildirim bir süre sonra verilirken olumlu bir davranışında durum bunun tersidir. Yani çalışan kurum adına başarılı bir iş sonucu elde etmiş veya takdir edilecek bir davranış göstermişse bunun geri bildirimi hemen yapılmalıdır. Olumlu davranışın etkisi tazeyken yapılan geri bildirim olumlu davranışı pekiştirir. Geç geri bildirim bu sürede davranışın pekiştirilmemesi açısından negatif etki yaratmaktadır. Bu tarz geri bildirimlerde çalışanlar genellikle yöneticilerinin kendilerine yaptıkları olumlu geri bildiriminin tüm çalışanlara duyurulmasını isterler. Çalışmalar bu tür onurlandırmaların maddi ödüllerden daha fazla olumlu etki bıraktığını göstermektedir. Örneğin, yönetici çalışana bir teşekkür mektubu yazabilir ve bunu tüm şirket çalışanlarına duyurabilir.

       Görüşmelerin iki taraf için de en uygun olan ve önceden randevu ile belirlenen zamanlarda yapılması toplantıya verilen önemi göstermektedir. Birçok çalışan yöneticilerinin iş yoğunlukları nedeniyle kendilerine ayıracak zaman bulamadıklarından yakınmaktadır. Bir yöneticinin yönetim sanatındaki en kritik başarı faktörü çalışanlarının iş sonuçlarını takip edip değerlendirmesidir. Ancak, akşam saatlerinde veya iş çıkışında yapılan görüşmelerin verimliliği sorgulanmalıdır. Çalışanın kendi görüşlerini paylaşmasını sağladığı ve onun değerli olduğunu hissettirdiği için geri bildirim toplantıları yöneticilerin zaman planlarında en önemli işlerinden biri olarak yer almalıdır. Geri bildirim toplantılarına gereken önem verilmediği takdirde bu durum bir süre sonra yöneticinin iş planında acil sayfasında yer alacak ve yönetici çıkan krizi yönetmek zorunda kalacaktır.

      Yöneticilerin pozisyonları gereği belirli güçleri vardır. Ekibi yönetme, bazı çalışanları terfi ettirme, prim verme vb. konularda söz sahibidirler. Sahip oldukları gücün doğru kullanımı onların yönetim sanatında gösterdikleri adalet duygusu ile sağlamlaşır. Haklar konusu ise ekibi ile kurduğu iletişimde yöneticilerin sahip oldukları güçlerini olumlu kullanmadıkları durumda ortaya çıkar. Örneğin, ekip üyesine hakaret etme, aşırı baskı kurma veya tehdit etme gibi. Başarılı yöneticiler kendi güçlerinin farkındadırlar ve bunu olumlu sonuç verecek şekilde kullanmaya çalışırlar. Yöneticinin gücü olabilir, ancak çalışanına olumsuz bir şekilde davranma hakkına sahip değildir. Bazı yöneticiler sahip oldukları güçleri ve hakları birbirine karıştırırlar. Yöneticilerin ekiplerinden saygı beklerken onlara ne kadar saygılı davrandığı sorgulanmalıdır. Bu açıdan bakıldığında geri bildirimde yöneticilerin çalışanlara saygı duyması önemli bir faktördür.

Geri bildirimde olumlu ya da olumsuz yönlere odaklanılması arasında bir fark var mıdır? Hangisi doğru olur?

Çalışanın geri bildirim toplantısından ne beklediği anlaşılmalıdır. Bu beklentiler şöyle özetlenebilir:

Çalışanda görüşme öncesi “merak” duygusu, yani “nasıl algılanıyorum?” düşüncesi hakimdir.

Teyid alma: Çalışan, “Kendimle ilgili düşündüklerim geçerli mi, yöneticim de aynı şeyi mi düşünüyor?” sorusu ile onay almak ister.

Yönlendirme: “Kendimi geliştirmek için ne yapmam gerekiyor?” sorusuyla çalışan gelişim alanlarında yol alması için yöneticisinin yardımını bekler.

Takdir: “Önemli olduğumu hissetmek istiyorum.” derken, çalışan kurum ve yönetici için kendi önemini sorgular, değer olgusu devreye girer.

Motivasyon: “İşimi kendi işim gibi görmek istiyorum.” düşüncesi çalışanın kendisini işine gönülden adaması için yöneticisi tarafından motive edilme ihtiyacından doğar.

        Çalışanın yöneticisi ile yaptığı görüşmede kendini rahat hissetmesi ve ona sorulan açık uçlu sorular ile paylaşımcı bir ortamın sağlanması gereklidir.  Yukarıda belirtilenler çalışanın görüşme öncesi sorularıdır. Görüşme, bunlara yanıt olacak şekilde öncelikle çalışanın olumlu yönleri ile başlamalıdır. Bu durum görüşme atmosferinin de olumlu olmasına katkı sağlayacaktır. Çalışan davranışlarındaki olumlu yönleri duyarken iş sonuçlarındaki ilerlemeler hakkında yöneticisinden onay almak ister. Performanslarında arzu edilen tekrarın sağlanması için, istenilen davranışın çalışanlara vurgulanması olumlu bir pekiştiricidir. Mevcut durum tanımlanmalı, hedeflenen gelişim için eylem planı yapılmalıdır. Gelişime açık alanlardaki olumsuz davranışların düzeltilmesi görüşmenin gelişme bölümünde yer almalıdır. Çalışanın kendisi için yapılan eylem planını mutlaka sahiplenmesi ve bunun sorumluluğunu alması beklenmelidir. Değişim için gösterdiği inanç ve destek açısından çalışanın takdir edilerek görüşmenin sonlandırılması önerilmektedir. Kısaca özetlemek gerekirse olumsuz davranışlar iki olumlu süreç arasında ele alınmalıdır. Olumsuzun üstüne gitmek yerine olumlu tarafın parlatılması yetkinliğin geliştirilmesinde etkin olacaktır.  

Geri bildirim verirken en çok hangi hatalar yapılıyor? Bildirimin kişisel algılanmaması ve dirençle karşılaşılmaması için nelere dikkat etmek gerekir?

       Yöneticilerin geri bildirim görüşmelerine daha fazla önem vererek hazırlanmaları istenirken dinleme ve iletişim becerilerini de etkin kullanmaları beklenmektedir. Geri bildirim görüşmesinde eleştiri, çalışanın tutum, davranış ve performansına yönelik olmalıdır. Kişilikle ilgili eleştiriler kişisel algılama ile sonuçlanmakta ve görüşmenin seyrinde geri dönülemeyecek hatalara neden olmaktadır. Çalışan, yöneticinin söylediklerini kişiliğine bir saldırı olarak algılayabilir. Geri bildirimde en çok dikkat edilmesi gereken noktalar eleştirinin kişiliğe yönelik olmaması ve yıkıcı değil yapıcı olmasıdır.

       Geri bildirim toplantılarında en sık rastlanan diğer bir hata ise yöneticinin görüşmeye çalışanın olumsuz bir yönü ile başlamasıdır.  Yöneticiler çalışanları yapıcı eleştirmek yanında takdir etme becerilerini de geliştirmelidirler. Eleştirmek toplumsal olarak en kolay davranış biçimi iken, takdir etmek ve övmek en az başvurulan davranış şeklidir. Çalışanın motivasyonunda en önemli aracın takdir etmek olduğu unutulmamalıdır.

        Performans görüşmelerindeki geri bildirim hatalarına ise “hale etkisi” ve “kişisel önyargılar” örnek verilebilir. Kişinin bir tek karakteristiği veya özelliğinden yola çıkarak onu “iyi” veya “kötü” olarak kategorik bir şekilde değerlendirmek “hale etkisi”dir. Bu genellemeleri yapmamak için sınıflandırmalardan olabildiğince kaçınılmalıdır. Diğer bir hata ise “kişisel önyargılar” dır. Kişisel görüşlerin değerlendirmeyi etkilemesi subjektif davranma eğilimidir. Kişi hakkındaki önceki yargılarımızın geri bildirim verirken olumsuz çağrışımlara  yol açması çalışanın sorgulanmasına neden olabilir.

      Hedeflerin net tanımlanmaması kişinin iş sonuçlarında değerlendirme hatalarına neden olmaktadır. Beklentilerin net ve anlaşılır şekilde olması ve gelişim planının ve sorunların çözümünde uzlaşılması gerekir. “Sen” dili yerine “biz” dili kullanılmalı, ortak bir platformda kurumun çıkarlarının gözetildiği bir anlayış hakim olmalıdır.

       Geri bildirim verilen bir çalışandan negatif bir tepki alınır ve dirençle karşılaşılırsa bunu nasıl yönetmek gerekiyor?

        Çalışanın geri bildirim görüşmesinde negatif tepki göstermesine yanlış yapılan görüşmelerde rastlanabilir. Karşılıklı güvenin olmadığı bir ortamda sorgulama ve suçlama gerçekleşirse çalışanın tepkisi ile karşılaşılabilir. Çalışanın beklemediği ya da istenmeyen bir bir durum değişikliği sonrasında da çalışan tepki gösterebilir. Çalışanın duygusal moddan düşünce moduna geçmesi için biraz süre verilmelidir. Duygusal tepkiyi azaltmak için yöneticinin empatik ve duygusal becerisini kullanması gerekir. Üslup hataları ve yargılayıcı ifadelerden kaçınılmalıdır. “Haklısın, ben de seninle aynı şeyleri düşünürdüm.”, “Bunu nasıl çözebiliriz?”, “Ben senin için ne yapabilirim? “ şeklinde yaklaşımlarla çalışanın karşısında değil de yanında olunduğu hissettirilmelidir. Güven ortamının sağlanamadığı durumlarda görüşmelerden bir sonuç alınamadığı görülmektedir.

İşyerinde kimler birbirine geri bildirim verebilir? Astın üstüne geri bildirim vermesi doğru mudur? Burada kurallar değişir mi?

        Tüm çalışanlar birbirine geri bildirim verebilmelidir. 360 ° performans yönetim sistemi bunu gerçekleştirmektedir. Çalışanın gelişime açık alanlarının belirlenmesi açısından oldukça sık kullanılan bu yöntemde çalışanın ikna olması daha kolaydır. Önemli olan herkesin olumlu bir etki yaratmak üzere çalışanı değerlendirmesidir. Kötü niyet veya intikam amacıyla verilen geri bildirimler üst yöneticiler tarafından saptanmalıdır. Günümüzde bazı kurumların performans sistemine olan inancının azaldığı görülmektedir. Değerlendiricilerin atanmasında hep aynı kişilerin seçilmesi ve sonuçların geri bildirimde etkin kullanılmaması bu sisteme olan güveni azaltmaktadır. Aslında çok önemli veriler sunan bu sistem etkin kullanıldığında çalışanların yetkinliklerine göre gelişim haritalarının yapılmasına olanak sağlamaktadır.

           Çalışanın yöneticisine geri bildirim vermesi üslup ve görgü kuralları çerçevesinde olmalıdır. Burada asıl amaç bir davranışın çalışan üzerindeki olumsuz etkisini göstermek olabilir, bu durumda çalışan kendisini anlatırken daha çok duygularını ifade etmelidir. “Bu davranışınız benim böyle hissetmeme neden oldu.” gibi. Suçlamak ya da yargılamaktan kaçınarak, zannettiği/farz ettiği birçok varsayımı olayların zihnine yarattığı gibi olmadığını fark etmesi açısından astın üstüne konu ile ilgili geri bildirim vermesi önerilmektedir. Soruyu sorma şekli aslında buradaki en hassas noktadır. Ayrıca zamanlama da bu görüşme açısından diğer önemli bir noktadır. “Yöneticiler de yönetilir” anlayışına sahip bilinçli ve yeterli çalışanlar yöneticisinin uygun olduğu en iyi zamanda ve uygun bir dil kullanarak bu görüşmeyi yapabilirler. Yöneticiye düşen görev ise açıklık ve esneklik ilkesinden ayrılmamaktır. Çalışana hakça yaklaşım yöneticilerin gelişimi açısından da çok önemlidir. Hakça yaklaşım, hak vermek, anlamaya ve kazanmaya çalışmaktır. Yöneticinin çalışanlara kapısını kapatması eski yönetim anlayışında hakim olan bir davranış biçimiydi. Günümüzde yöneticiler çalışanları ile yakından teması arttırmaya ve onlardan aldıkları geri bildirimlere önem vermeye özen göstermektedirler.

        Geri bildirim, performans arttırmak amacıyla bir araç olarak kullanılabilir mi? Nasıl?

         Geri bildirim, çalışanların olumlu davranışlarının pekiştirilmesi, hedefe olan uzaklık ve yakınlıklarının test edilip gözlemlenmesi ve hatta ince düzeltmelerin yapılması amacıyla gerçekleştirilmektedir. Asıl amaç çalışanın performansını etkileyecek unsurları oluşturmaktır. Dolayısıyla çalışan yöneticisi tarafından nasıl algılandığını fark eder ve yöneticinin takdiri ile motive olur. Çalışanın öncelikle yönetici için sayı yapması ve yöneticinin hedef kartını sahiplenmesi karşılıklı güven ile pekiştirilmelidir. Uzlaşmacı yaklaşım için yönetici ve çalışanın ortak hedefe koşmaya çalışması kaçırılmaması gereken bir husustur.

Koçluk ilişkisinde geri bildirimin rolü nedir? Nasıl kullanılıyor?

        Koçluk, “danışanın bir elinde getirdiği soruna karşılık, diğer elindeki çözümü buldurma” yöntemi olarak tanımlanmaktadır. Yardım etmek, kolaylaştırmak, yönlendirmek hatta deneyimi paylaşmak koçluk sürecinde yeralmaz. Koç üst kademede, danışan alt kademede değildir. Koç süreci yöneten, danışan değişimi yönetendir. Eşitlik ilkesi ve güven ortamının olması dahilinde danışan ile yapılan keşif çalışmasında ortaya çıkartılan güçlü yönler ve değerler tüm görüşmeler sırasında en çok hatırlatılan aletlerdir. Konudan daha çok kişinin ne hissettiğine ve ne düşündüğüne odaklanabilmek, danışanın söylemediğini duymaya çalışmak koçluk becerisini gerektirir. Koçluklarda en önemli beceri soru sorma ve etkin dinlemedir. Koçluk sürecinde pozitife odaklanılması danışanın başka seçenekleri bulabilmesini ve olaylara farklı açılardan bakabilmesini sağlar. Danışanın özgüveninin arttırılması takdir ve onama ile koç tarafından yapılmaktadır. Bu geri bildirim danışanın mevcut durumundan gitmek istediği hedefe yönelmesinde en önemli motivatördür. 

        Koçun her seans öncesi belirlenen konu ile ilgili yaptığı taahhüt anlaşması, danışanın sorumluluk alması açısından önemlidir.  Koç,  “Ben bu değişimi nasıl anlayabilirim?” sorusu ile değişikliğin takipçisi olduğunu belirtir. Başlangıç seanslarında koçun geri bildirimleri sadece soru sorma şeklindedir. Danışanın eyleme geçmesi sonrasında sorulan “Yaşadıklarında neler işe yaradı? Neler işe yaramadı? Neler işe yarardı?” soruları danışanın düşünmesine neden olur. Yaşadıklarından öğrendikleri sorulur. Bu aşamadan sonra öğrendiği şeylerin ışığı altında planlamayı nasıl yaptığı, neyi farklı yapacağı öğrenilir. Yeni eylem planı ve ilk adımı ile harekete geçmesi beklenir. Aslında koçluktaki geri bildirim, belirlenen bazı teknikler sonrasında danışanın kendini keşfetmesi ile yaşadığı farkındalık ve ikna etmek yerine kendini ikna etmesi açısından son derece önemlidir. Danışan ile aynı frekansta olmak yani akışta olmak uyulmamadır.  Danışandan alınan her türlü geri bildirim koç için önemli bir kaynak ve veri olarak bir kazanımdır. Koçun değil danışanın sorulara verdiği yanıtlar geri bildirimdir. Ayrıca koç, danışanın söylediklerinden duyduğu şeylerin özünü danışana geri yansıtır. Duyguyu yansıtma ise danışanın beden dili, ses tonu ve yüz ifadelerini yansıtarak yapılan uyumlama çalışmalarıdır. Koç danışanın sözcüklere dökemediği şeyleri yakalamakta, söylenmeyeni anlamaya çalışmaktadır. Danışanın sessiz kalması da koça çok şey anlatır, sessizliğin de bir anlamı vardır.    

            Koç danışana geri bildirim verirken, eksik, kötü gibi olumsuz ifadelerden, genellemelerden, kişiselleştirmeden kaçınır. “Sen de bunu yapmışsın.” gibi varsayımlar ve çıkarımlarda bulunamaz. “Şunu fark ediyorum…”, “Gözlemlediğim…”, vb. ifadelerle yaptığı şeyi takdir ederek sahip olduğu değerlere ilişkin geri bildirim verir. Danışanın özgüvenindeki farkındalığı ve hedeflerine ulaşmadaki cesaretini arttırarak, değişiminin sorumluluğunu almasını sağlar. 

        Yöneticilerin astları ile yaptıkları görüşmelerde koçluk görüşmelerindeki esasları içeren görüşme tarzını benimsemeleri önerilmektedir. Doğru soruları sorabilme, konuyu değil kişiyi dinleme, duyguları yansıtma, yargılayan yerine öğrenen tarafa geçme, vb. yöntemler uygulanabilir. Yöneticinin çalışanın değişiminin takipçisi olması ve ayrıca her olumlu davranış değişikliğinin takdir edilmesi performansın ortaya çıkartılmasını sağlayacaktır. Rol model olan yöneticilerdeki dinginlik ve bilgelik özellikleri çalışanı olumlu etkileyecek, olaylara daha geniş açıdan bakabilme becerilerini geliştirecektir.

Dr. Özlen Çetin

Eğitmen & Profesyonel Yönetici Koçu

TDC Eğitim ve Danışmanlık